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大富豪で世界一の投資家ウォーレン・バフェットが
絶対に投資しない業界があります。


それが「航空会社」です。


彼は1989年に行ったとある航空会社への投資を
「間違いだった」と言って以降、
航空会社への投資を一切していません。


ビジネスモデルが「極端」で利益が出るはずがない、
というのです。


事実、業界の利益率はめちゃくちゃ悪く、
業界別の平均営業利益率ランキングを見ても、
航空業界はワーストグループの常連。


2000年以降の航空業界の平均営業利益率は
マイナスになっている時も多くあります。


そんな中、

1973年以降、米国の景気の動向にかかわらず
黒字経営を続ける数少ない航空会社があります。


サウスウエスト航空です。


創業2年目から40年以上連続で黒字。

1991年湾岸戦争、90年前半の不況、
2001年同時多発テロ、2003年イラク戦争、
2000年中の原油高、2008年金融危機後の大不況の間、
利益を計上し続ける。
(航空業界は2001〜2005、
2008、2009年に赤字を計上している)


1972年〜2002年の投資収益は
全米すべての上場企業の中で最大。

最も働きやすい会社、全米ナンバーワン獲得。

求人採用倍率44.5倍(合格率2.2%)。


など、航空業界で飛び抜けて優秀な会社です。


その理由は「戦略」にあります。


教科書にもたびたび登場し、
「戦略の古典的名作」と賞賛される同社の戦略とは
どんなものなのでしょうか?

========================
※新刊本「スケーリング・アップ」p154
戦略の7階層 より
⇒ 「スケーリング・アップ」



この航空会社には競争相手が真似できないような、
いくつかの特徴的な活動がある。


事前の座席の指定ができないうえに、
サウスウエストは1種類の機体しか飛ばしていない。


(これによって修理に必要な部品の数は少なくなり、
パイロットのトレーニングや交代も容易になる)


また、着陸手数料を安くするために、
主要空港ではなく二番手の空港を使い、


もっと費用のかかるハブ・アンド・スポーク方式
(中心となるハブ空港から周辺空港に便を飛ばす)ではなく、
2地点間のフライトを好む。


このように、サウスウエストは
乗客にあらゆる不便を我慢させる
風変わりなカルチャーを築いている。

========================

サウスウエストは、座席の事前指定もなければ、
機内サービスもドリンクと
スナックといった最低限のものだけ。


また、同社のターン時間はわずか15分。


「ターン時間」とは、

空港についた航空機が、ゲートに到着し、乗客が降り、
機内の清掃と燃料補給、荷物の積み下ろしと積み込み、
機体の検査が行われ、乗客が乗って、
再度飛び立つまでの待ち時間のこと。


これは、競合他社の平均の半分から
3分の1という短さです。


=======================
※新刊本「スケーリング・アップ」p154


これらの活動は競争優位を保つ防衛策
としても機能している。

なぜなら、他の航空会社は、
すでに複数の機種の航空機に投資し、
事前の座席指定サービスを提供し
(すでに実施しているサービスを取りやめるのは難しい)、

着陸料の高いハブ空港に縛り付けられ、
不満だらけの従業員を抱える
カルチャーを築いているからだ。


重要なのは、自分の業界で「どのように」、
競争相手が真似できないような方法で
製品やサービスを提供するかだ。


サウスウエスト航空の活動が同社のワンフレーズ戦略

「ホイールズ・アップ(飛行機は、飛んでいなければ利益を生まない)」

から生まれたものであることに注目してもらいたい。


それが利益に繋がる結果の達成を助けている。
戦略の7階層のそれぞれの層が、
互いのうえに気付かれ、補強しあっている。

=======================

「戦略」を作る目的は、
長期、継続的な利益を生むことです。


そして、良い戦略とは、
業界平均よりも大きな利益を生みます。

さてあなたの会社の戦略は、
「いい」戦略?「普通の」戦略?


サウスウエストの戦略を参考に、
考えてみてはいかがでしょうか…



新刊本「スケーリング・アップ」では、
少なくとも業界平均の3倍の利益を生む、
「非常にいい」戦略の作り方を教えてくれます…

⇒ 「スケーリング・アップ」

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